信易集团东莞、台湾、平湖、宁波公司SAP R/3 项目第一阶段上线 信易集团在经济危机最严重时候进行内部规范管理投资。于2009年03月30日 SAP正式启动，在SAP启动会议上集团总经理吴峻睿宣布“我们相信与信易同在，只有争气，没有不景气！”，东莞信易机械有限公司(以下简称“东莞公司”)的SAP ERP项目实施从2009年3月开始，经过近九个月的时间，东莞公司项目第一阶段于2009年12月成功上线。东莞公司在集团会议室举行了隆重的上线庆祝仪式和经验分享会议。这标志着信易集团向着现代化的管理迈出坚实的一步。 信易集团的领导层在ERP选型之前，就设定了“建立集产、供、销、财务一体化的集成管理系统，以提高企业运营效率”的目标。一致认为，制造业信息化是发展的必然趋势，只有通过ERP系统的实施来进行企业信息化管理，才能够增强企业竞争优势。在选择ERP软件商时非常慎重，经过几轮选择比较，最终决定选用几乎所有国际领先机械公司都在使用的SAP ECC系统和东莞上诠咨询公司的实施。整个信息团队在总负责人张训荣协理带领下对强化内部体制改革做了一系列改善(如：ISO流程再造、内稽内控导入、商务电子化、在线学习系统、知识管理等)，为ERP成功导入铺上了坚强的基石。 整个信息和实施过程在总指挥张训荣协理带领下对实施团队、团队职责及运作、实施理论、培训和文文件标准、标准流程设计和作业流程、工作模式等一系列进行了规范化。 集团在ERP项目的规划上，以覆盖信易集团整个业务为目标，实施SAP SD (Sales & Distribution) 销售与配销、MM (Material Management) 物料管理、PP (Production Planning) 生产规划与控制、QM (Quality Management) 质量管理、FI (Financial) 财务会计、CO (Controlling) 管理会计六大模块。 SD (Sales & Distribution)销售与配销模块： 对集团销售组织、分销管道、产品组、销售办公室、销售组进行规范定义，并提供了以此规范组织后的详细销售管理分析报表。实现了针对销售订单流管理并提供各订单状况的跟踪。规范出跨厂交易流程及多种贸易形式的交易流程并可进行多角度的分析。制定出集团化的资料管控特别是对销售价格、定价波动(价格履历)分析，实现了更严格安全管理。此模块实现了真正与生产、采购、仓库、质量、财务的实时整合，为销售和售后实施提供完整的信息支持。 MM (Material Management) 物料管理模块： 对集团采购组织、采购组、物料类型、物料主数据的统一编码、供货商主数据的统一编码进行了规范定义，并提供了以此规范组织后的详细物料管理分析报表。实现了针对交货及时率、供货价格、供货质量等不同维度考核供货商提供了合格供货商的自动控管。通过询报价管理及采购价格(履历)管理规实现了便捷的价格比较分析和安全管控。提供了采购申请审批及采购订单(状态)管理并对托工商的订单和库存管理。在集团中各厂库存现实了实时更新及透明化查询，对序列号(机身编号)与库存绑定，库存盘点规范化、系统化的管理。 PP (Production Planning) 生产规划与控制模块： 跨公司销售和采购需求实时传递、公司内部销售需求、生产预测备货来驱动生产。BOM管理实现了时效性、多版本控制，并把倒扣料以及边角料以副产品一起纳入管理，对工程更改管理记录产品整个更改历程控管。定义出各厂工作中心并以此为单位进行产能评估进行产能管理。实现了MRP自动产生计划订单和采购申请，根据MRP结果按MRP控制者处理生产计划和采购申请。通过生产订单对成本实时掌握、对生产订单下达及插单时候同步核查缺料情况、根据生产订单进度同步报工和结案。 QM (Quality Management) 质量管理模块： 实现了对检验结果及不合格项目以预定代码表示，制定了检验特性的项目和标准，根据产品不同状况设置不同的检验计划管理。对于检查原则依据供货商产品质量水平而定检验数量实现系统动态修正原则并依检验批次进行质量记分。质量检验流程与采购进料、生产过程、生产入库、成品出货检验完整集成。公司原有生产履历管理、售后服务管理子系统实现在系统中并与系统集成。 FI (Financial) 财务会计模块： 使用系统化票据管理实现了台湾统一发票的集成，易于应收、应付账款管理和减少逾期账款发生。通过系统化现金流量表管理由委外制作改善为系统自动生成、每年管理改善为每月管理。固定资产管理从申请、采购、转移、报废、折旧整个生命周期的管控，实现了系统自动折旧计算，减少财务人员工作量。对用友、金蝶、金税系统进行了跨系统的整合减少了财务人员工作量，避免了重复输入与人为错误。实现对客户信用管理从接单开始就进行管控，避免接单生产但不出货的风险，实时控制减少呆账、坏账，促进业务人员催款责任。与后勤业务的实时集成，减少财务人员的工作量实时反应后勤业务的财务状况。统一集团会计科目便于汇总分析、有共同的比较基础、便于费用的控制为集团报表合并奠定了基础。 CO (Controlling) 管理会计模块： 该模块与其他模块的集成，减少财务人员工作量并实时反应生产成本和库存价值。费用的自动分配减少财务人员工作、减少人为错误并真实反应成本中心绩效。成本中心管理运用成本中心费用计划，可进行期间费用的比较与管控，实时反应成本中心费用。启用标准成本实时反应工单的计划成本、实际与计划的比较，分析成本差异的原因，便于找出降低成本的空间。内部订单管理实现研发费用的透明化、研发费用管理的明细化(可依部门、系列、项目进行管控)，未来可以扩大到其他项目管理(如：ERP专案、建厂专案)。通过生产工单进行产品成本核算，依照实际产出情形提供论件计酬的依据，体现异常工单的投料、产出、工时确认。获利能力多维度的分析，可依产品、产品组、客户、分销管道、销售组织、业务员、日期等进行分析，可分析各事业处、各产品系列的毛利贡献度，并对比较销售价格、标准成本、销售数量等进行盈利分析，为公司管理层规划市场营销和产品开发提供决策依据。系统工程的统计和核算可依各项目分析、计算成本和利润，可依各项目的约定的付款时间和工程进度状况处理到期开票收款，可依各项目统计、分析营销费用。 整个集团以东莞公司集中导入为中心，导入项目历经一年半的时间，通过高层领导支持和整个团队的配合， 首先成功导入东莞公司。通过东莞公司成功上线的经验分享，分别成功导入OBU、台湾、平湖、宁波公司。集团信息化建设在探索的过程中迈开了第一步，剩下还有印度导入及持续改善任务交付我们，目前只是取得了初步的效果。但是任何项目都会有问题和缺陷，关键是需要整个团队团结一致、及时提出问题、总结问题、解决问题并从问题中吸取教训，不断改进和完善。
